餐饮营业成本控制
作者 Admin 发布时间 11/03/06 更新时间:2011年03月06日 浏览数 :
在餐饮规模一定的情况下，如何减少变动费用的支出成为餐饮成本费用控制的关键，而在变动费用中，营业成本所占的比重最大，与餐饮经营收益有直接的关系，因此控制变动费用支出的重要义意在于如何控制餐饮营业成本的支出。本文从酒店餐厅营运的基本特点及流程入手,有针对性地提出了餐饮产品采购、收货、生产等重要环节的成本控制策略。
关键词：酒店 餐饮 成本控制
餐饮营业成本是酒店最大的直接变动成本，它直接影响着餐饮的利润。成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、减少浪费。如果成本失控，就会影响餐厅的经营成果，甚至造成亏损。
一、严把采购定价关，确保价廉。
（一）建立原材料采购计划和审批流程。餐饮部管理人员要根据酒店餐饮的营运特点，制订周期性的原料采购计划，并细化审批流程。如每日直接进厨房的原料按当天的经营情况和仓库现有储存量，来制定次日的原料采购量，并由行政总厨把关审核。重要的原料如燕窝、鱼翅、鲍鱼等要实行二级控制，要经总厨申报，餐饮部经理审核报总经理审批。减少无计划采购。对于计划外及大件物品，则必须通过呈报总经理批准进行采购。建立严格的周期性询价报价制度。酒店餐饮的直接进厨房原料大都实行每10天为一个定价周期，对于日常价格相对稳定的品种则实行询价、月价制。餐饮部建立周期性市场询价制度并严格落实，以便及时发现市场价格变动情况，同时开发时令菜肴、特色菜肴，丰富菜品种类。
（二）执行严格可行的定价方案。即采购部、成本组、收货部和餐饮部定期一同进行市场调查询价。明确各方的权力和义务，特别要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与采购原材料品种、数量、质量和价格的确定工作。由此四方对原材料价格信息进行比较、筛选，综合情况进行定价。这样，有效地制约了采购部、收货部、餐饮部等相关部门。
（三）编制标准市场订单。为了使制定的各种食品原料的规格既符合市场供应，又满足厨房生产需求，厨房管理人员必须严格编制本企业的采购明细单。
（四）提高采购工作的管理水平。采购时，要做到货比三家，及时调整供应商的商品价格，更换一些奸商，以最合理的价格购进尽量优质的原料，同时要尽量就地采购，以减少运输等采购费用。采购过多会出现原料积压和占用大量资金，以及会增加变质和偷盗机会，从而增加成本。一般情况下，大批量采购货物时，货物的价格相对便宜，采购成本降低，但大批量采购的结果会造成存货增加，储存成本加大；当小批量采购时，储存成本降低，但它会加大采购环节的费用，造成采购成本的提高，所以采购成本和储存成本之间存在一个此消彼长的关系，[1]加强采购管理，保持最佳存货量，合理地控制好采购成本和储存成本。
（五）对采购人员进行经常性的职业道德教育，使他们树立一切为餐厅的思想，避免以次充好或私拿回扣；选择供应商应坚持公开、公平、公正的原则，坚决割裂采购关系网，即采购哪一供应商的货物决不受各层领导或来自其他方面的干扰。
二、严把入库验收关，确保质优。
（一）确立明确的验收标准。各酒店行政总厨应根据本酒店的菜单，制订适应市场且符合菜肴制作要求的原材料标准。对于直接进厨房的原材料，每日要求由厨房专门的验收人员、采购验收人员对数量、质量标准与采购订单和报价进行验收把关。对于质量差、超预订的原料坚决给予退回，保证流入厨房原料的质量和合理数量。
（二）实行验收责任人制度。验收工作应由专职验收员负责，业务上接受餐饮部的专业指导。验收人员应具备丰富的原材料知识，懂烹饪、识原料、善鉴别。且需要定期走访市场，掌握第一手的信息。在验收人员的选择上，要求具备良好的职业道德素质，诚实、精明、细心、秉公办事。验收人要做到“三个不收”：对于超量进货、质量低劣、规格不符的不收；未经批准采购的物品不收；对于价格和数量与采购单计划单上不符的不收。每日验收要有餐饮部人员参与。验货结束后验收员要填写一式五联的收货报告，收货报告上须有收货部、采购部、餐饮部经手人员的签字。如果以后发现质量问题，相关人员及第一责任人要承担责任。
（三）验收结果记录档案。要求采购和验收人员每日填写“采购验收日报表”，记录原材料供应情况，评价供应商的信用程度，并作好相关分析，每10天(定价前)要进行总结分析并将报告交餐饮部、财务部和总经理室。
三、严把使用关，杜绝浪费。
粗加工过程中的成本控制工作主要是科学，准确地测定各种原料的净料率。[2]
切配是决定主、配料成本的重要环节。切配时应根据原料的实际情况，整料整用，大料大用，小料小用，下脚料综合利用的原则，以降低食品成本。
餐饮产品的烹饪，要求每位厨师努力提高烹调技术，在菜式的设计方面要下功夫，合理投料，提高各种原材料的综合利用率。并且应做到减少辅料和边角料的浪费，力求不出或少出废品，这样才能有效地控制烹饪过程中成本支出的增长。
对于生产环节的控制，主要工作是建立标准体系。建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。[2]
四、进行成本控制应注意的其他问题。
（一）加大成本组对成本的监督与控制力度。餐饮成本控制应由成本控制总监作为总负责。成本总监应以企业所有者的身份进驻酒店，这样便于管理监督，对酒店成本进行有效控制，避免了成本组的设置流于形式。成本控制总监一方面要及时出成本报表，分析成本的合理性，随时与行政总厨沟通，对成本中出现的异常，用料的不合理等提出建议；另一方面，成本总监要随时到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费现象及时指出。比如食品边角料是否充分利用，提高产出率；调料使用是否考虑保质期，防止过期等。垃圾箱也要作为重点检查的对象，看是否有浪费。行政总厨更要在日常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。
（二）确保消费对抵的即定利益。使用酒店消费对抵的方式，以便利用酒店本有的资源，不过多的投入资金，可以适当减少酒店的资金压力。现在许多酒店都提倡全员销售，如销售中秋节的月饼、过年的团年宴、六一儿童套餐等，任务之大弄得各部门的每个员工焦头烂额，这样就迫使与采购有关联的部门和人员与供应商拉关系。每到这时候，对有些人来说，成本控制几乎成了一句空话。这样，销售额是增加了，但与预期的利润率相差较远。所以，酒店向供应商销售时，应把握好一个度。消费对抵是在确保有利可图的前提下，尽量为酒店创造更多的经济效益。
（三）在餐饮成本控制、增加酒店收入上要消除两个误区，一是餐饮成本越低越好。在餐饮成本管理中，许多人往往存在一种误解，认为控制成本，就是 减少成本支出的绝对额和降低成本率，其实这是对餐饮控制的片面理解。为保证酒店（特别是高星级酒店）餐饮产品质量和酒店服务质量，餐饮成本要有一个合理的水平，不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。二是认为餐饮是高档消费场所，高价格、高毛利体现了酒店的档次，其实这也是一种误解，餐饮的高档次，主要体现在她为客人提供的优质服务和各种菜肴的质量方面，而不是体现在价格方面。
采购、验收、库存，发放、粗加工、切配，烹饪、服务到收款，其经营环节较多，且每一环节都会影响到餐饮成本。所以，做好成本控制工作有赖于酒店全体员工的共同参与和多方协调，树立成本意识和节约意识。仅仅依靠几个人、几个部门或几位领导是无法完成的，这是需要全体人员发挥团队精神和保质保量地完成各自本职工作才能做到的。只有这样才能取得良好的经济效益和社会效益；只有这样才能保证餐饮企业在竞争中立于不败之地。
